【標イベントレポート】部門間の壁を突破してきた先輩から学ぶ！強い組織の作り方

2020年2月27日（木）、オンラインにて開催された「『標 -しるべ-』営業＆マーケティングのちからを養う1日」。
「自社のプロダクトやサービスをもっと世の中に広めたい」「熱い想いを、多くの人に届けたい」そのために、目の前の壁をどう乗り越えればよいのだろうか？何に取り組めばよいのだろうか？プロダクトやサービスを一歩先へ進める、新たな「道標」を探す本イベント。
2つ目のセッション、「部門間の壁を突破してきた先輩から学ぶ！強い組織の作り方」では、「マーケとセールス」「アナログとデジタル」といった様々な壁の乗り越え方、そのために行ってきた施策について語られた。
株式会社ユーザベース　
酒居 潤平 氏（@jmagicpie）
https://twitter.com/jmagicpie
コニカミノルタジャパン株式会社　
富家 翔平 氏
https://www.facebook.com/shohei.fuke
株式会社LEAPT
戸栗 頌平 氏（@ShoheiToguri）
https://twitter.com/ShoheiToguri
弁護士ドットコム株式会社　
岩熊 勇斗 氏（@yut0_kumoin）
https://twitter.com/yut0_kumoin

（左から順に）酒居 潤平氏、富家 翔平氏、戸栗 頌平氏、岩熊 勇斗氏

酒居 潤平氏（以下、敬称略）：今回のテーマは「部門間の壁を突破するための強い組織の作り方」についてです。このテーマで順番にお話を伺っていきたいなと思っておりますので、まずそれぞれ自己紹介をお願いします。

富家 翔平氏（以下、敬称略）：「コニカミノルタ」と聞くと、複合機のイメージがあるかと思います。お客様のデジタルマーケティング支援を推進する営業マンと、デジタルマーケティング関連で自分の事業部のマーケティングも担当しています。簡単に言うと、自分でセミナーを企画、集客し、インサイドセールスにフォローしてもらって、そのアポイントの訪問から、そして実際の提案まで、すべての現場を担当しています。

戸栗 頌平氏（以下、敬称略）：自分の会社を経営しておりまして、以前は某マーケティングオートメーション、CRM、SFAのベンダーにおりました。現在はBtoBのマーケティングの支援、コンテンツ制作をさせていただいております。事業会社にいた頃のマーケターとしての視点、BtoBでマーケティング支援の仕事から学んできたことを共有できたらいいなと思っています。

岩熊 勇斗氏（以下、敬称略）：私は弁護士ドットコムで、「クラウドサイン」というBtoBのSaaS事業に従事しております。新卒でDeNAに入社し、クラウドサインには立ち上げの頃にジョインしております。
今でこそ6万社を超えるお客様に使っていただけるSaaSに成長したのですが、まだ何もない頃はユーザーヒアリングや営業活動、展示会出展、カスタマーサクセスの立ち上げと、PDFの請求書をすべてのお客様に送付することまで、色んなことを経験してきました。現在はマーケティングではなくカスタマーサクセスの部門を担当しています。
事業の立ち上げでマーケティングはどこに位置づけられるのか、その当時の私の拙いながらの取り組みや、他部門とどうやって連携して事業を伸ばしていくのかについて、私独自の視点でお話しできるといいなと。

酒居：ぼくは昨年までFORCASというユーザベースのグループ会社でマーケティングとブランディングを担当していました。今年からは、ユーザベース本体に転籍しまして、「SPEEDA」というプロダクトと、「INITIAL」という別のグループ会社のプロダクト、そして「FORCAS」の3事業のマーケティングとブランディングを担当しております。よろしくお願いします。
 

そもそもマーケティングは必要なのか？

酒居：まずは「マーケティングとマーケティングの組織はそもそも必要なのか」という根本論を伺っていきます。
富家：必要です。ただ、マーケティングの定義は人によって違うかなと。私は「お客様を理解すること」「お客様視点に立つこと」とマーケティングを定義するのであれば、BtoBにこそ、マーケティングが必要だと思っています。なぜかというと、BtoBにおいてもお客様の購買行動がすごく変わっているからです。3年前だと、オンラインでセミナーをすることすら考えにくかった。マーケティングの視点が欠けてしまうと、ツールドリブンな施策や議論に偏ってしまうので、BtoBでもマーケティングは必要でしょう。
戸栗：もちろんマーケティングは必要です。SNSやIT技術の進化により、この10年で売り手と買い手の力のバランスがインターネットを活用することで大きく変わりました。企業側の方が一方的に情報を持っていた時代から、今は買い手がどんどん情報を調べる時代、BtoBでもこれは同じです。カスタマージャーニーのうち、買い手自身の57％がすでに情報収集を終わらせているという分析も。お客様が必要としている情報を、様々なチャネルを通じて届けてあげる必要があります。

岩熊：私も絶対的にマーケティングは必要だろうと考えています。弊社の電子契約のドメインでも、当時は市場を作っていくためのマーケティングで行っていましたが、現在は競合サービスが本当にたくさんでてきており、どんどんコモディティ化しています。その中でもお客様に選ばれるためのファーストタッチの部分を作るためにマーケティングは重要です。
また、マーケティングはどんどん細分化されてきており、それぞれの役割におけるスキルセットや専門性というものが求められています。「マーケティング」と大枠で括るのではなく、きちんと専門性を発揮する部署を作って、人をアサインしていく必要があるでしょう。

アナログとデジタルを乗り越えるために必要な、愚直に人を巻き込む力

酒居：マーケティングの仕事は本当に様々です。社内でマーケティングに取り組む上で、どういったことを意識していくべきなのでしょうか。
富家：例えばやFORCASやクラウドサインといったSaaSのビジネスだと、「マーケティングへの意識がある人が集まっているから、うまくいくんだろ」とすごく思うんです。アナログな社員が多い弊社の場合、マーケティングと営業の会話だと、言語と文化が違って成り立たないことがあります。
戸栗：「見込み客」と「リード」のように、アナログな方々が多い営業とデジタルに強いマーケティングではそもそも使う言葉が違いますよね。私のクライアントさんの事例では、マーケティング組織を立ち上げるときに、インサイドセールスや営業を集めて社内で勉強会をやられたと聞いています。マーケティング用語では「ペルソナ」「カスタマージャーニー」といったカタカナがポンポン出てきますから、やはりそこをまず理解してもらわないと、部門間での軋轢につながります。
また、分かりやすい例で説明することも大事です。例えば、マーケティングとインサイドセールスとフィールドセールスを、サッカーのディフェンス、ミッドフィルダー、フォワードで例えて、「あなたたちが守っている領域はここですよ。次のあなたたちはここですよ」とポジションを明確にします。そうして、「みんなが何をしているのか」を、誰にでも理解できるようにしてあげるべきです。

富家：コニカミノルタがデジタルマーケティングを手掛け始めたのは、これまでの複合機という「モノ」からお客様の課題を解決する「ソリューション」を売っていこうという方針の変更からです。
そうした背景から、マーケティングを社内に浸透させるという役割で弊社に転職してきました。しかし、最初は横文字を使いすぎたり、正論ばかりで、嫌われるというフェーズがありました。いわゆる「頭でっかち」って思われている方は、まず己を見直した方がいいと思います。大きい会社ほど、やはり社内政治や筋がとても大事で、根回しが必要なことも。だからこそ、私は「マーケティングとは、信念を持って、愚直に人を巻き込むこと」だと思っています。
 

スタートアップと大企業。それぞれのマーケチームの立ち上げ方

酒居：それでは続いて「ゼロイチフェーズでマーケティング組織をいかに作り出すか」というテーマに移っていきたいと思います。ご自身の経験の中でどのようにゼロイチでマーケティングの組織を作られてきたのでしょうか。
岩熊：我々は何もかも「ない」という状態でしたので、自然と「初めのお客様をどうやって獲得するか」からのマーケティング活動をスタートさせました。最初に行ったのが、トラクションチャネルの開拓でした。スタートアップだと有名な本に『TRACTION（トラクション）〜スタートアップが顧客をつかむ19のチャネル〜』という名著があります。プロダクトを生んでいく時に、「どのチャネルが適切なんだろうか」「どこに適したマーケティング組織を構築していくんだろうか」というPMF（プロダクトマーケットフィット）の段階ですべきことについて書かれています。
まずは愚直にここにある19のチャネルを一通り実践し、「顧客はこうやって獲得していくのだ」と理解していくことになったのです。当時はビジネスサイドの人間が3名でしたので、営業とマーケティングを兼務していました。そこからマーケティングのロールを分けて、だんだんと専門の人間をアサインしていくことになります。
酒居： マーケティング専属の担当者は部署立ち上げ初期からはアサインできないケースもあるのではないかと思うのですが、いかがでしょうか。
戸栗：40〜50人いれば1人アサイン出来るイメージですね。日本の企業は営業組織の方が力が強く、マーケティングに力を入れていないケースが結構多い。そうした企業に私はコンサルティングをしている立場なのですが、部分的に仕事を切り出して、外に出してしまうことを、お勧めします。ただ、外注にはすごく時間とお金がかかるんです。ですので一時的に外注でノウハウを社内に蓄積していき、最終的には内製で対応できる幅を広げていくことをおすすめしています。

マーケティングの立ち上げには、必ず「強い営業」を巻き込むべし

酒居：視聴者から 「営業や事務の方など、社内のメンバーをマーケターに育てることは可能だと思いますか？」というご質問を頂いています。
戸栗：どのエリアの事務なのかが分からないのでなんとも……。社内でマーケターを育成するのであれば、営業の経験者でしょう。可能であれば、トップの営業をマーケティング部門に移すべきです。
富家：マーケティングを社内で浸透させていくためには、一番声の大きい営業マンを味方につけろといつも言っています。その人を味方につければ、「あの人が言うから、デジマを信じるか」というケースは結構あります。
マーケティングを組織に浸透させていくには、ルールを作ってそれをしっかり守っていくしかありません。例えば、リードを取ったらインサイドセールスがフォローし、その内容をSFAに入れていくとします。そのルール自体を決めるのは簡単ですが、それを守らせないといけないんです。「なんでデータを入れてくれないんですか？」と聞くのは簡単なのですが、無理にやるとハレーションが起きてしまいます。
酒居：売り上げに直結する営業の方がパワーは大きくなりがちということもありますよね。単純に組織の中で人数も多い場合が多いですし。ではマーケティングと営業でうまく関係を作るためにはどうしたらよいのでしょうか。
戸栗：前職の事業会社にいた頃は、マーケティングと営業の各マネージャーが必ず週に1回ミーティングをしていました。そこで、お互いパスし合う見込み客、リードの定義を必ず文章にして、しっかり数字で管理していました。とにかくこれを徹底しましたね。

「壁」を乗り越えていくために、互いを尊重しあうカルチャーを

酒居：「マーケとセールスの壁」「マーケとインサイドセールスの壁」「マーケとカスタマーサクセスの壁」といった部門間連携における様々な壁に、多くの方が悩まれていると思います。みなさんはどのように突破されてきたのでしょうか。
岩熊： まず、「壁を突破する」という話で、事業や企業にはフェーズによってぶち当たる壁が、出来てはそれを超えるの繰り返しだと思っています。結局、部門に「壁」があるのではなく、社員同士の距離を近づけていくことが大事です。そのためにもスタートアップではかなり初期の段階でお互いが尊重し合うようなカルチャーを作っていくことが、中長期的にすごく重要な施策になるでしょう。
富家：弊社では、マーケティングチームに営業マンを混成していますので、ある種運命共同体です。加えて、案件と担当者のパイプラインの創出という共通のゴールを営業と一緒に握っているので、インサイドセールスから営業も一緒に頑張るという大前提があります。そして各部署のリーダーが毎週ミーティングを行い、そこで売り上げの数字状況を把握し、会話をすることで同じ目線になっているなと。ぜひマーケティング担当の方で営業さんが協力してくれないと悩んでいる方がいらっしゃればぜひ参考にしてください。
酒居：やはり、部門間の壁を突破し、強い組織を作っていくためには、組織内の相互理解、味方を増やしていくことがとても重要だということですね。ありがとうございました。

登壇者がすすめる！はじめてのマーケティング関連書籍

『マーケティングオートメーション 最強の導入手法』
著者：小池 智和　出版：KADOKAWA

『インバウンドマーケティング』
著者：高広 伯彦　出版：SBクリエイティブ

『トラクション ―スタートアップが顧客をつかむ19のチャネル』
著者：ガブリエル・ワインバーグ／ジャスティン・メアーズ　翻訳：和田 祐一郎
出版：オライリージャパン

『国境の南、太陽の西』
著者：村上 春樹　出版：講談社